Недавно мы с Лёшей снова вспомнили одну историю годичной давности.
— А помнишь, ты тогда сказал мне: «Саш, да у тебя тут какой-то психдиспансер»?
Конечно, он помнил.
— А я эту фразу запомнил. Более того, я тогда довольно серьёзно над ней задумался и после этого начал кое-что менять.
Вот это его уже удивило.
— Да мало ли что я говорю. Нашёл кого слушать.
Хотя, мне кажется, здесь Лёша немного кокетничает.
Потому что фраза про психдиспансер не была случайной. Он довольно точно сформулировал своё отношение к тому, что на тот момент происходило у меня в компании.
Просто он не рассчитывал, что я восприму её настолько всерьёз.
А я воспринял.
Потому что в этой фразе действительно было здравое зерно.
У меня в компании всегда работали очень яркие люди.
И с профессиональной точки зрения вопросов к сотрудникам у меня не было. Все выполняли свою работу на очень хорошем уровне.
Проблемы были в другом.
Работа есть работа. Сварщик задержал раму. Монтажник не вышел на объект в запланированный день. Материал приехал не вовремя. Кто-то что-то забыл, кто-то что-то не успел.
Только у нас всё это довольно легко переставало быть просто производственной проблемой.
Например, менеджер могла страшно раздражаться из-за неорганизованности остальных. Причём сама она тоже была, скажем так, не самым организованным человеком.
Несваренная вовремя рама или сорванный монтаж могли закончиться истерикой, слезами в туалете и долгим разговором со мной о том, почему невозможно нормально работать, когда всё вокруг вот так.
Другие сотрудники тоже периодически приходили ко мне со своими претензиями к работе коллег. Кто-то высказывал их непосредственно человеку, к которому они относились, но в основном всё это оказывалось у меня в кабинете.
И вот здесь начиналась уже моя часть этой истории.
Вместо того чтобы сказать: рама должна быть готова тогда-то, монтаж переносим на такую-то дату, материал заказываем заново — и на этом закончить, я начинал разбираться.
Что человека так задело? Почему обычная рабочая ситуация вызывает такую реакцию? Почему именно этот сотрудник его настолько раздражает? Что вообще сейчас происходит?
Конечно, можно было проще.
Не справился с заданием — штраф. Не устраивают условия — никто никого не держит. Есть рабочая проблема — решаем её и идём дальше.
Но почему я так не делал?
Почему вместо того, чтобы просто руководить людьми, я постоянно пытался в них разбираться?
Всегда можно свалить всё на сотрудников и особенности их характеров.
Только сотрудников этих выбирал я.
Более того, люди менялись, а история повторялась.
Значит, дело было не в сотрудниках.
Во всех этих историях было кое-что общее.
Я.
И вот здесь Лёшина фраза про психдиспансер оказалась гораздо точнее, чем могла показаться сначала.
Потому что есть кабинет руководителя. А есть кабинет психоаналитика.
Вообще-то это два разных кабинета.
В кабинет руководителя приходят с несваренной рамой, сорванным монтажом и материалом, который не приехал вовремя.
В кабинет психоаналитика — разбираться, почему всё это вызывает такую реакцию, почему один человек так сильно раздражает другого и что вообще за этим стоит.
А у меня всё это происходило в одном кабинете.
Человек приходил ко мне с не сделанной рамой, а через какое-то время мы уже обсуждали совсем не раму.
И в какой-то момент я понял, что проблема не в том, что мне интересно разбираться в людях.
Мне действительно это интересно.
Проблема в том, что я делал это не в том кабинете.
Поэтому я решил не переставать разбираться в людях.
Я решил разделить кабинеты.
Через несколько недель я начинаю учиться юнгианскому анализу.
